打破年資天花板！看 GU GMC 如何讓 24 歲的她蛻變為真正的經營者？

迅銷集團（Fast Retailing Co., Ltd.）旗下的時尚服飾品牌－GU，主打「YOUR FREEDOM 讓時尚更自由」的口號，近年來在台灣展現驚人的擴張速度。為了延續這樣的成長動能，GU 透過 「GU 全球儲備菁英計畫（GU Manager Candidate, GMC）」，將抽象的商業邏輯拆解為可執行的實戰策略，使渴望成為全球型領導者的年輕人才，從零打造為具備獨立思考能力與全局視野的「經營者」。

這次 Cake 專訪了 GU 南港 LaLaport 店店長－亮亮。四年前，她還是一位對損益表感到陌生的政治系畢業生。經過 GU 全球儲備菁英計畫的培訓下，在 24 歲時便擔起店長重任，執掌指標性大型店舖！就讓我們從亮亮的蛻變與實踐中，一窺 GU GMC 究竟是如何運作的。

「科系不是唯一一條路，大學更像是探索自己的一段歷程。」

亮亮的選擇很直白，她當初念政治系，是想理解制度與組織如何運作，而不是把自己綁死在某一條路上。

「當時參加了 GU 的校園說明會，最打動我的是公司的願景：『GU 希望成為世界第一的時尚服飾品牌』。」

亮亮回憶說，對於一個剛畢業的新鮮人來說，能夠加入一個正處於擴張期、且擁有強大企圖心的企業，意味著擁有無限的成長空間與機會。她渴望的不只是一份穩定的工作，更是那份能夠跟著品牌一起變成第一名的成長念頭。

許多人好奇，政治系的背景對零售管理有哪些助益？她認為管理一家擁有多名員工、每日面對數千名顧客的店舖，與治理一個小型的政治實體有著異曲同工之妙。政治學中探討的「資源分配」、「組織運作」以及「人與人之間的溝通談判技巧」，都是店舖經營中的日常。

亮亮表示，GU 的 GMC 招募不限科系，正是因為看重多元背景人才所帶來的不同視角。加入 GU 後，她發現這裡像是一間制度完善的「新創公司」，既有大企業的培訓資源，又保有接納變革的彈性。正是這份「自由」，讓她確信自己找到了一個能放心嘗試、勇敢面對挑戰的舞台！

「實力主義不是只看「你現在會什麼」，更看「你未來能成為什麼」。」

在 GU，「實力主義」並非一句口號，而是深植於企業文化的 DNA。對於亮亮而言，這四個字的意義不是冷酷的業績競爭，而是「公司給予了年輕人信任與舞台來發揮」。

她最真實的體感，來自一個幾乎是震撼教育的任務：入職不到半年，就被交付新店籌備與開幕的關鍵角色，擔任店長之下的第一管理者。

「那時候我才進公司六個月，連進貨數量該怎麼抓都還在摸索，但在那樣的狀態下，公司卻願意把『新店舖的第一店長代理者』這樣重要的任務交給我。」
這次經歷讓她深刻體會到，GU 所謂的實力主義，看重的不是你現在已經會了什麼，而是你未來的潛力與熱忱。

當時的上司曾評價她最大的優勢在於「從不輕易放棄」，即便第一次做不好，也會不斷思考下一次如何修正。正是這種特質，讓公司敢於大膽任用她這位新人為店長。

四年間亮亮經歷了四間不同型態店舖的輪調，從店舖的一般員工快速晉升為掌管營收的店長。這種火箭式的成長速度，在講求年資輩份的傳統產業中難以想像。

在 GU，只要你能拿出成果並展現出經營者的思維，升遷與機會的大門永遠為你敞開。亮亮強調這是一種雙向的信任連結：「公司相信人才有能力成長，而人才也有發揮實力的舞台。」

GU 對 GMC 的期待，是成為一位經營者而非單純的執行者。亮亮在接任南港 LaLaport 店長時，便面臨了一場典型的蛻變試煉。

當時首要目標是先以「接待顧客為優先」，但隨開幕期間拉長，員工因為過度專注於接待，導致賣場補貨速度跟不上、商品陳列凌亂，進而影響了營運效率。

亮亮遇到的兩難是：如果只把接待顧客放到最大，其他店鋪內的業務將面臨延遲；但如果急著追效率，又可能影響到顧客體驗。

她的解法不是二選一，而是把經營者思維拆成可教的方式：先從心態建立開始，讓大家理解一個整齊、貨源充足的賣場，才能讓下一位顧客擁有良好的購物體驗。透過傳達業務背後的本質，她成功讓團隊建立「以顧客為中心出發」的思考模式，並在顧客滿意與營運效率之間取得了平衡。

此外，對於文組背景的亮亮來說，經營者必須具備的數據分析能力曾是一大罩門。面對損益表、庫存週數、迴轉率等密密麻麻的數字，她坦言一開始覺得像天方夜譚。

「現在看到數字，我腦中浮現的會是賣場的畫面。」亮亮分享道，例如看到某商品銷量為零，她會直覺聯想到是否陳列位置不佳或魅力不足，進而思考如何進行調整。這種將數據與現場進行連結，再轉化為具體行動的「經營者思維」，正是她在 GU 獲得最寶貴的專業資產。

談起 LaLaport 開幕最棘手的時刻，亮亮表示，開幕後業績大幅超標，雖然此狀況令人振奮，但隨之而來是人力短缺，必須同時協調總部支援、跨店支援，甚至有中南部同事北上幫忙；而這些支援背後的安排與瑣碎細節，會消磨管理者的心力。

「那你就試試看吧！不小心失敗沒關係，我們一起承擔。」

她之所以能撐過去，關鍵不在於獨自硬扛，而在於她有一個真正能把問題拆解、並協助連動資源的後援－區域經理。當她卡關時，區域經理會陪她把問題分解、一起想方法；若單靠店鋪仍無法解決，區域經理就會協助向上協調其他部門資源。

這種全體動員的團隊氛圍，賦予了年輕店長敢於放手一博的勇氣。這就是 GU 談「自由」時很務實的一面：自由不是想做什麼就做什麼，而是你提出基於數值與現況的判斷，並且不偏離原理原則時，公司都會讓你去試。即使試錯，也有人一起承擔、一起修正。

「當我們把對的人放在對的位置，加上強大的後援，就能創造出驚人的成果。」

亮亮認為，開幕戰的決勝關鍵在於精準的人事佈局。透過資深管理者支援教育、落實新人的適才適所，她成功撐起指標大店，更深刻體會到在 GU 永遠不是一個人在戰鬥。

「店舖很像是我開拓的一個花圃，而同事們是不同品種的花，灌溉後使他們能夠自我茁壯，最終開出了一片美麗的花群 !」

亮亮用了一個生動的比喻作為店舖營運的管理者，她的職責不是強行修剪或灌輸自我想法，而是讓每個人都能展現自己的優勢。

經過 GMC 的相關培訓與在店舖的付諸實踐，讓亮亮在 24 歲就當上店長，並需要領導年紀比自己大的資深前輩，以及充滿個性的 Z 世代兼職夥伴。面對這樣的多元團隊，她摸索出了一套屬於自己的賦能領導哲學。

她面對前輩或是後輩的做法很一致，建立信賴關係：

• 先請教：有不清楚的地方就提問，讓同事感受到你是真的希望能夠學習。
  
  
• 再吸收：把對方教的東西做到位，讓人知道「教你確實可以幫助你成長」。
  
  
• 最後回饋：從接收者成長為教育者，開始能回饋並幫助到團隊。

當同事看到你不是靠位階在說話，而是靠行動累積可信度，年資上的隔閡也自然消融。

「一個好的領導者，是要在你的部下失敗時也能好好接住並引導他，甚至跟著他一起承擔責任，而不是把失敗的後果丟給部下。」

亮亮管理不同世代的核心技巧也很值得學習：下指令要把目的說明白。當你把目的講清楚，大家會更容易理解、也更能舉一反三，否則指令只會變成單向要求，店鋪就會失去交流。

她也從不刻意把年紀當標籤，不論資深或年輕，都一視同仁地當成「一起把店做好的隊友」，讓團隊更快凝聚共同語言。

亮亮下一步想挑戰的職能是「GU 教育部」的位置，更聚焦在在職教育、追蹤與制度落地。她想把自己兩次新店籌備的經驗，回頭幫助「更多新店、更多新人走得更順」。

「擔任新店舖的店長往往要一個人追蹤數十位新人的教育進度，難免會有顧及不夠周到的地方。」亮亮觀察到，如果總部能有更專業的團隊，針對新店人才教育提供系統性的支援，將大幅減輕店舖管理者的負擔，並提升整體的營運品質。

從在店舖作戰的指揮官，轉變為後勤支援的戰略家，亮亮的目標始終扣合著 GU 的發展願景。

「我加入 GU 的初衷，是希望見證它成為台灣第一的時尚品牌。」

為了達成這個目標，除了店舖數量的擴張，人才的質與量更是關鍵。她期許自己能成為那個讓人才發光的推手，這也展現了 GU GMC 不僅僅是為了未來挑戰管理一家店，更擁有影響整個品牌營運方向的宏觀視野。

「讀商管科系是加分，但不是絕對。大學是一個建立思考和初步規劃未來藍圖的地方，所以大家不用先因此設限。」

這是亮亮對於許多非商管背景、卻渴望擁有商業影響力的新鮮人的建議，GU GMC 是一個極佳的起點。她認為想加入 GMC 最重要的不是學歷背景，而是三個心理素質：

• 抗壓性：短時間內要學很多、要內化、再教育他人，沒有強大的心理韌性很難撐住並轉化成動力。
  
  
• 思考力：店長是店舖的最高負責人，不該只是執行指示，而是要判斷可行性、站在顧客角度思考正確性，持續確認如何能夠更好。
  
  
• 團隊合作：再強的人也不可能獨自經營一家店，把對的人放在對的位置，才能讓團隊發揮超過 100％ 的力量。

「在 GU，我們不惡性競爭，我們都是彼此的最佳戰友。」亮亮最後說道。

GU 提供了豐富的資源與舞台，讓年輕人有機會證明自己的價值。只要你擁有挑戰現狀的野心，並願意付出努力，這裡絕對是你描繪未來職涯藍圖、實現商業夢想的最佳起點。請相信自己擁有無限的潛力，你也能像亮亮一樣，在 GU 寫下屬於自己的精彩篇章。